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沈笑夫喝了一口水，继续阅读《罗伯特·博世的传奇故事》
“起步靠举债为生
万事开头难，车间刚开门的时候没有太多的订单。
博世为了保证自己的员工们有活干，也只能是有什么订单做什么，没法挑挑拣拣。
博世员工经手的电子器件种类数不胜数
电子速记机、照相机、打字机、里程器、照相机快门、电话软线、电话机、线路开关、电铃、水位表；
有的时候便是连钢笔、量角规、按钮这种订单也要接，后来更是连雪茄架、水龙头的订单博世也无法推掉。
即便博世把受理业务范围放得如此之宽，还是无法改变订单数量少的现状。
面临巨大的财政压力，博世不得不放下身段跟身边人借钱。
到了车间开业的第六个年头的1892年，博世已经快到了山穷水尽的地步，他不得不进行裁员，把员工数量从24人砍到了两人。创业六年，一无所获，一切又回到原点。
希望的火苗
1888年，突然一天，有一个当地的工程师来找他，问博世的车间是否可以帮他复制点火器。
这个工程师说，他之前在离斯图加特不远的绍恩多夫，看到过非常好的一个电磁点火式点火器模型，如果博世的车间可以做的话，他愿意多订几个。
博世和他车间里的工人此前从未经手做过点火器，但是他们没得选，只得硬着头皮接了活儿。
为了了解其中奥妙，博世立即上路，马不停蹄赶到了绍恩多夫，希望现场学习。
几经辗转，博世见到了这台客户口中的发动机，经过现场研究，他明白了点火器的基本原理电极产生电火花，之后点燃在内燃机中的可燃混合气体。
博世还注意到这台机器其实是一家在早已在业界小有名气的科隆发动机生产厂——道依茨（deutz）出产的，然而发动机上的这个点火式点火器配件却并没有专利保护。
回斯图加特后，博世迅速制作出了几个仿制品。
博世并不满足于单纯山寨他人产品，他在不断思索如何提高产品性能。
例如他用小的u型条形磁铁取代了原来笨拙的大的直条磁铁棒，通过不断‘微创新’，最终将加强版点火器交付给客户。
这个小故事似乎有着‘窃取知识产权的嫌疑，但确实是真实的创业起点。
从此，起点火器业务就成为博世车间业务的基石。
1897年，博世迎来了事业的新机会，他接到了英国汽车生产界的先驱人物弗雷德里科·西姆斯的订单，西姆斯给他带来了一辆由法国德?迪翁·布通生产的三轮车。
西姆斯的想法很简单，虽然目前的点火驱动装置性能相对好，但是稳定度不高，并且突发事故率很高，他知道电磁点火更为安，因此想为这辆车加装一个电磁点火式点火器引擎。
博世和他的车间的技师们经过反复研究、试验，第一次成功把磁电点火装置安装在一个汽车发动机上，
就此解决了内燃机点火系统这个在当时被奔驰汽车公司创始人卡尔·本茨称为‘难题中的难题。
这个独辟蹊径的设计，帮助博世攻克了这一具有跨时代意义的难题。人们蜂拥而至，希望为自己换上一个安系数更高且性能更稳定的博世电磁点火引擎。
1901年4月1日博，世和他的45名员工正式搬进了新的博世电气工程工厂。
1901年12月，博世工厂制造出了一种新型高压电磁点火装置，在这种新型装置中选用了火花塞取代了不稳定的断路火花杆。
改变世界的火花塞面世了！
希望的火苗已经点燃！
球化、生态化
博世火花塞业务此后进入了快速发展阶段，博世很快其生产的高压电磁点火火花塞热销海内外。
为了确保国内的供应，博世在斯图加特西部建起了更新更大的厂房；为了满足法国市场，博世在1902年和英国人西姆斯合资在巴黎创建了他们的厂房。
博世企业在欧洲市场业务稳固之后，大胆踏出了企业球化的重要一步进军米国市场。
1906年，前往米国与最大的汽车制造商进行谈判，短短数周间就锁定了价值百万美金的订单，凯旋归来。
为了避免交付高额的关税，博世很快决定在马萨诸塞州的斯普林菲尔德建立生产线。
1912年，当巴尔干半岛危机爆发的时候，博世就强烈感知到了这背后的更深层的危机，他坦言‘如果我可以用一千万马克阻止这场战争的话，我会毫不犹豫的写这张支票’。
然而作为企业家的博世无力阻止这场人类灾难，一战爆发，博世主要经营的海外市场迅速缩水，销售成绩严重下滑。
1917年，博世与他最主要的公司管理成员联合创立了罗伯特·博世股份公司，博世持有51的股份，而其他的主要经营管理人持有49的股份，这意味着博世开始从一家私人公司向合伙人治理结构转变。
1919年一战以德国的战败告终，博世企业旗下在海外的工厂被充公，海外的工业产权、技术专利还有品牌所有权也被相应没收。
博世的人生也在一战后的几年充斥着生离死别的场景独子离世，他最亲近的几个合伙人也相继离世，事业由于国家命运转折陷入低潮。
面对一战后近乎一切业务归零的窘境，博世并没有坐以待毙，思考着突破战后制裁，重新夺回制高点，很快便确立了业务重新球化策略。
对于企业业务范围，博世进行了大幅度的‘生态化拓展’。
博世明确意
识到只靠制造火花塞和汽车照明这两种零配件是没有长远发展前景的，同时他也认同业界普遍关于柴油发动机安系数高于汽油发动机的判断。
面对这种情势，博世企业迅速调整研发方向，横纵两方面进行开拓性尝试
横向涉及汽车鸣笛、电池、伺服制动器、挡风玻璃、雨刷和转弯指示灯等；
纵向开始向柴油发动机研发迈进。
这一切都是围绕制造能力的周边多元化，很好的构建了零部件生态解决方案能力。
改革很快就显示出了成效1923-1924年博世公司成功开发了柴油喷射泵样机，1927年11月正式投入生产，受到了业界的认可，并且收到了德国声名显赫的曼集团的订购单。
博世在企业经营管理方法也进行了相应的调整。1925-1926年是球汽车制造业的寒冬，博世销售额同比锐减了35。
到了1927年，博世已经是一个年近七旬的老人，他更多的把公司运营管理交给新管理层，他开始更多的思考更长远的公司计划。
纵观当时的球工业发展总体状况，博世深谙企业要想活下去，只靠在汽车行业打拼是不够的，博世企业要‘远离汽车行业，或者说把鸡蛋放在不同的篮子里’。
‘业务重心多向’转移战略确立之后，公司很快在接下来的几年收购了不同的电气工程产业的多家厂商。
短短数载便从汽车零件供应商转型成为能的电气工程企业。
1930年代推出的电动剪发器标志着博世该战略的成功，现在享誉世界的博世电钻就是在这个创新之后奠定了近百年的强盛。
博世在完成了电气业务调整的第一步之后很快便决定再进一步
1932年再次出手
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